任正非：管理のグレースケール

ファーウェイの核心的価値観の中で、重要なのは開放と進取で、この内容は行政にあります。管理チームの議論には、長い間論争があった。ファーウェイは強いです。新味を出す能力のある会社は開放がこんなに重要ですか？成功のために、私達はますます自信と誇りと誇りを持っています。

私達は開放を強調して、もっと多くの人に学んで、私達はやっと更新の目標があって、本当の自己のじっくり見ることができて、時代の緊迫感があります。

　　鮮明な方向はグレースケールから来ています。

指導者の重要な素質は方向、リズムです。彼のレベルは適当な階調です。確固不動の正しい方向は階調、妥協、寛容から来る。

はっきりとした方向は、混沌の中で生まれたもので、灰色の中から選りすぐったもので、方向は時間と空間によって変わっています。白か黒か非かではない。適切な階調を合理的に把握することは、発展に影響を与えるさまざまな要素であり、一定期間において調和がとれていることを妥協といい、この調和の結果を階調といいます。

妥協という言葉は誰でも知っているようで、深く追求する必要はないが、実はそうではない。妥協の内包と詳細はその字面の意味よりずっと豊富で、それと実践は更に完全に違っていることを知っています。私達のファーウェイの幹部の多くは比較的に若くて、血気盛んで、意気込みは盛んで、必要な妥協をあまり知らないで、大きな抵抗をも生みます。

私達は中国の歴史上の変法を見ていますが、中国社会の進歩には不滅の影響がありますが、大多数は変革者の理想を達成していません。彼らが置かれている時代環境に対して、彼らの変革はあまりに急進的で、硬すぎて、抵抗を突破する方法は厳しすぎると思います。彼らが長い時間をかけて実践すれば、あまりにも急で全面的ではなく、効果が上がるかもしれません。グレースケールが足りないということです。方向は確固としていますが、直線ではなく、左右にゆれる曲線なのかもしれません。ある期間には、輪を画していますが、私たちは遠く離れていたり、太いところから見ても、その方向は前をしっかりと指しています。

今日は正のキャッシュフロー、正の利潤フロー、正の人的資源の効率的な成長と分権的なバランスの方式を通じて、権限を授権、行使、監督管理の方式を通じて、直接作戦部隊に授与することも変革です。今回の変革の中で、二十年来の方策決定の方向と矛盾があるかもしれません。多くの人の機会と前途にも関わることになります。私たちはお互いに理解と寛容が必要だと思います。

　寛容は指導者の成功の道です。

なぜ各級の主管者に寛容と言うべきですか？これは指導者の仕事の性質と関係があります。どんな仕事にも関わらず、二つの面に関係しています。一つは同じものと付き合うこと、二つは人と付き合うことです。

寛容ではなく、同類の付き合いに影響しない。科学者として、性格がおかしいですが、彼の仕事はただ一人で実験室で器械と付き合っています。一つの職場の従業員は、ただ機械とつきあうだけで、たとえ彼が全員と気が合わなくても、彼が腕を振るって立派な製品を作り出すのを妨げません。

しかし、いかなる管理者といえども、人と付き合わなければなりません。管理を「人を通して仕事をするスキル」と定義している人がいます。人と付き合うと、寛容の重要性がすぐ現れます。人と人の違いは客観的に存在し、寛容とは本質的に人と人の違いを容認することである。異なった性格、それぞれの特技、異なった好みの人は組織の目標とビジョンの旗の下で凝集することができますか？

他人を寛容するということは、実は私たち自身を寛容することです。他の人に対してもう少し寛容にしてください。実は、私達の生命の中に少し空間が増えています。

寛容は強さであり、弱さではない。寛容の体現している譲歩は目的があって計画があったので、主導権は自分の手の中で掌握します。仕方がないと、仕方がないです。寛容とは言えません。

勇敢な人だけが、どのように寛容で、臆病者は決して寛容ではないことを知っています。これは彼の本性ではありません。寛容は美徳である。

寛容こそが大多数の人と団結し、多くの人があなたと一緒に方向を認識し、妥協してこそ確固とした正しい方向に対抗を減らすことができます。このようにしてこそ、あなたの正しい目的を達成することができます。

　妥協なくしてグレースケールなし

正しい方向を堅持し、妥協と矛盾しないで、反対に妥協することは確固とした方向への堅持である。

もちろん、方向は妥協してはいけません。原則も妥協してはいけません。しかし、目標を実現する過程でのすべての妥協は、目標の実現に有利であれば、なぜ妥協してはいけないのですか？目標の方向がはっきりしたら、この道が通れないなら、妥協して、曲がって、その場で足踏みするよりいいです。どうして南の壁に頭をぶつけますか？

一部の人の目には、妥协は弱さと不安定さの表れのように见えます。妥协せずに、男たちの挽歌さを示すことができるのです。しかし、このような非現実的な考え方は、実際には、人と人との関係が征服と征服の関係であると認定し、妥協の余地はない。

「妥協」は実は非常に実務的で、融通のきかないジャングルの知恵で、およそ人間性のジャングルの中の知者は、適切なタイミングで他人の妥協を受け入れたり、他人に妥協を提起したりします。

「妥協」は双方あるいは多方面がある条件の下で達成した共通認識であり、問題を解決する上で最も良い方法ではないが、より良い方法が現れる前に、それは一番いい方法である。

妥協は原則を放棄し、ひたすら譲歩するという意味ではない。賢明な妥協は適切な交換である。主な目標を達成するためには、副次的な目標の上で適切な譲歩をすることができる。このような妥協は原則を完全に放棄するのではなく、後退をもって前進し、適切な交換を通じて目標の実現を確保するものです。反対に、賢明ではない妥協は、適切なバランスを欠いたり、主な目標を堅持して主な目標を放棄したり、妥協の代価が高すぎて不必要な損失を被ることです。

賢明な妥協は譲歩の芸術であり、妥協も美徳である。このような優れた芸術を身につけるのは管理者の素質が必要である。

妥協してこそ、「ウィンウィン」と「ウィンウィン」を実現できます。さもなければ、共倒れになります。妥协は冲突を解消し、妥协を拒むことは、必ず対抗の前奏である。私たちの各クラスの干部は真に妥协の芸术を悟り、寛容を学び、开放的な心理状态を保つことで、本当にグレースケールの境地に达することができ、正しい道をより远くへ行くことができ、より坚固に歩くことができる。

　完璧主義には断固反対する。

職業化とは？同じ時間、同じ条件で同じことをするコストが低いということです。これが職業化です。市場競争、ライバルが最適化しました。最適化しないと、あなたに残されたのは死亡です。イノベーションにおけるCiscoの能力は、エリクソンの内部管理のレベルでは、まだはるかに及ばないです。これらの差を縮めるには、私たちの管理を継続的に改良しなければなりません。

確かに、私達は管理改善の切迫性がありますが、冷静で盲目性を減らすべきです。私たちは短期救急や短期的な利益のために、長期的に後悔することはできません。今日の火を助けながら、明日の雷を埋めることはできません。管理改革は引き続き実用的な目的から出発し、適用目的を達成する原則を堅持しなければならない。

私たちは小さな会社から生まれました。小さな会社の習慣はまだ私たちに残っています。私達の従業員も二十年来会社の初期の習慣勢力の影響を受けて、自分の思惟と操作の上でまだ完全に職業化することができません。これらは私たちが管理している最適化の抵抗です。私達は小さい頃から会社に来ていますので、業界の西側会社に比べて、ずっと低いレベルにあります。運営と納品の交差、接続しない、効果がない、流れがスムーズではない、もっと深刻です。

管理改善の中で、「七反対」の原則を守り続けます。完璧主義に断固として反対し、煩雑な哲学に断固として反対し、盲目的なイノベーションに断固として反対し、大局的な効果向上のない局部的な最適化に断固として反対し、大局観のない幹部主導的な変革に反対し、業務実践経験のない人が変革に参加することに断固として反対し、十分な論証のないプロセスに実用化する。

私達は私達の病巣を避けないで、思い切ってすべてを改革して適時に適応しないで、正確で、優良品質、低コストで端までサービスするものを実現します。しかし、もっと多いのは管理の進歩から利益を求めます。私たちはこれまで大きな変革を主張しませんでしたが、改良を重ねてきたことを主張しています。私たちは今も気性に耐えて、決断してから行動します。

　　土地に応じて適切であり，実際に即して真実を求める。

西洋の職業化は100年以上の市場変革から総括されたもので、最も効率的です。スーツを着て、ネクタイを締めるのは、美しいためではない。私達はそれを勉強していますが、完全に硬直しているのではなく、中山服を着たらだめですか？

私達は二十年来、自分の成功したものがあります。なぜ成功したのか、その後どのように持続的に成功したのか、またこれらの管理哲学の理念を西洋の方法で規範化し、基線化し、広く普及と掌握と活用に役立ちます。各級の幹部を育成し、仕事に適応します。

このようにしてこそ、私達は硬直した西洋の見本ではなく、生きている魂の管理が効果的な企業です。西洋の中国での企業の成功は多くないです。西洋の管理をそのままにして、気候風土になじまないです。一つの企業が生きている魂は、現地の事情に応じて真実を主張することです。この二つの要领の表现は、効率を高めていくことです。

私たちは乱雑な行政管制の中から歩いてきました。機能組織によって管理する方法は弱体化していますが、プロセス管理の中身はまだ足りません。流れの上、下流はまだ効果的ではありません。流れに基づいて仕事の対象を管理するシステムはまだ整っていません。組織行為はまだ重複可能、予想可能、持続可能な信頼できるレベルに達していません。大官小官の命令を見て、分岐点を決めるのも習慣です。昔はおかしな工号文化もありました。

作業グループは行政管制から流れ管制への移行形式であり、部門の壁を破ることに対して一定の利益があるが、それはプロセス化建設を破壊することに対して大きな欠点がある。私達の作業グループは空を飛び、流れの組織は資源池になりました。このままでは近代化管理システムを構築できますか？一般的には、作業グループの人数がだんだん減っていくところで、プロセス化の建設と運営は比較的成熟しています。

私たちは未来のリスクに対して規則的な決定で結果の不確定に対処するしかないとはっきりと認識しなければならない。このようにしてこそ、私達は自分の思いのままになります。どんなものにも対立と統一の両面があり、管理上の灰色は私達の生命の木です。私たちは開放、妥協、グレースケールを深く理解しなければならない。